ATT VARA ELLER ATT GÖRA - OM ATT SARTRE SKULLE KUNNA VARA EN BRA REKRYTERARE!

Jag har arbetar med rekrytering, coaching och personbedömning intensivt de senaste sex åren och före dess så ingick rekrytering som en stor del av mitt arbete. En snabb överslagsräkning ger till resultat att jag ligger på gränsen till att ha nått expertnivån enligt Malcolm Gladwells definition, som innebär att det krävs 10000 aktiva timmars utförande för att man ska nå en mästares grad.

När vi diskuterar kandidaters lämplighet för ett arbete, beskriver vi gärna att de "har en intressant personlighet" och kandidaterna själva uttrycker sig också gärna i termer om "min personlighet" och "jag är så xxx, men inte så yyy".

Det vi - både kandidaten och intervjuaren - i själva verket gör, är att förenkla våra intryck av en människa och kalla den för personlighet. Kandidaten har dessutom incitament att gärna använda sig av beteckningar om sig själv som är positivt värdeladdade. Han skulle kunna beskriva sig som "charmerande", men det är nog väldigt liten sannolikhet att någon beskriver sig som "manipulativ", även om det kan vara två sidor av samma mynt. Den stora frågan är dock om det finns något som är personlighet och var den i så fall finns.

Olika forskare har olika definition på personlighet, utifrån vilken teori de baserar sin forskning på. Personlighetspsykologer använder termen till att referera till psykologiska kvaliteter som bidrar till en individs bestående och karakteristiska mönster av känslor, tänkande och beteende. Det vi gör är alltså att vi utgår från observationer av hur en person agerar och kallar mönstret för personlighet. Sedan tillkommer svårigheten att vi ska ha en gemensam definition av olika personlighetsdrag, som i sin tur består av en samsyn på vilka beteenden som personlighetsdraget kännetecknas av.

Resonemang om personlighet, kan som ni märker, bli mycket komplicerade och teoretiska. För att kunna göra någon form av personbedömning som är neutral och strukturerad måste vi kunna utgå från det som vi kan observera. Därför måste vi ställa frågor, som underlättar för oss att göra dessa
observationer.

Trogna läsare vet att jag har min ideologiska utgångspunkt i Jean-Paul Sartres existensialism. Enligt honom skapar människan sig själv hela tiden genom sina handlingar. I detta ligger ett stort ansvar, men ansvaret ligger helt på individen. Det går - grovt förenklat - inte att komma undan med att säga att man innerst inne är en väldigt snäll och vänlig person, när man i själva verket slår kvinnor, stjäl godis från barn och gömmer pensionärers löständer. Du Är Vad Du Gör!

Vill du bli en riktigt bra intervjuare, ska du alltså våga ifrågasätta den känsla som en persons aura överför till dig och istället våga lita på dina frågor. Nöj dig inte med att kandidaten beskriver sig som "driven", be om exempel om när han har uppvisat den egenskapen. Börjar kandidaten att uttrycka sig i allmänna termer i stil med "ja, det gör man ju hela tiden", be honom vara konkret. "Kan du beskriva en situation, som du uppvisade driv?" Om kandidaten fortfarande krumbuktar sig och undviker att bli konkret, måste du egentligen sätta "Failed" som bedömning på hans svar. Det är möjligt att förmågan att uttrycka sig väl är en viktig kompetens i vissa arbeten och då ska kandidaten bedömas utifrån den måttstocken, men i det nämnda exemplet har vi inte fått några bevis på att kandidaten innehar kompetensen "Driv" (vilket inte behöver innebära att han saknar Driv, men om det är en avgörande kompetens för oss, bör vi välja någon kandidat som vi med större säkerhet kan konstatera, innehar den).

Om jag drar en parallell till idrottens värld, lär vi inte ta ut Kalle till landslaget endast på basis av hans utsaga att "jag har en fenomenal spelförståelse och en utomjordisk bollkontroll". Vi vill ju gärna se honom spela och bevisa för oss att han är rätt man för vårt lag.

Problemet med den personbedömning vi gör med bas i intervjuer är att vi har begränsat med tid att observera vår kandidat. Därför är det ännu mer viktigt att vi bortser från det kosmetiska och med det menar jag att vi ska vara medvetna om att en persons uppenbarelse oavsett om det gäller utseendet eller förmågan att uttrycka sig, i de allra flest fall inte är en indikation på hur han i själva verket kommer att presetera om han får jobbet. Det är därför ännu viktigare att vi ställer frågor, som ger oss bevis på det som vi tror är viktigt för att man ska kunna prestera.

Sedan får vi inte glömma att vi sysslar med kvalificerade gissningar, men att vi genom att använda mer struktyurerade metoder ökar sannolikheten för att gissningarna slår in. 

Som ett avslutning på dagens tema, lämnar jag er med följande citat från countryrockaren Damien Jurado:

I'm no lie detector

He's no bull shit talker

and we both know who knows

what should be known

to all the authors.

 

 

ATT KLIVA FRAM SOM LEDARE

Det är omöjligt för en fotbollsintresserad utvecklingskonsult att skriva ett blogginlägg denna vecka utan att anknyta till den s.k. Bragden i Berlin.

Sällan har det så tydligt visats ett samband mellan idrott och ledarskapsfrågor.

Precis som så många andra satt jag och ondgjorde mig över det svaga svenska uppträdandet i första halvlek. De gula spelarna verkade inte veta hur fotboll fungerade, de såg rädda ut, de lät de vita spelarna leka med bollen själva utan att veta hur man hoppar in i leken och visar att man vill vara med, de stod hellre bredvid och tittade på när deras överlägsna motståndare lät bollen vandra runt som om den hade en magnet inmonterad som endast kunde dras till tyska fötter. När de gula fick bollen var passningarna i skrevhöjd så att de vita snabbt fick tillbaka den. Till och med den tyske målvakten var säkrare i passningsspelet än alla svenskarna.

Vid ställningen 4-0 bad jag min son gå och lägga sig för att inte lida av mardrömmar efter att ha bevittnat den massaker, som av allt att döma var på väg att slutföras. Som tur var tjatade han sig till sex minuter till vid TVn.

En halvtimme senare undrade vi vad som i hela världen hade hänt?

Hoppet börjar tändas när Zlatan nickar in 1-4. Han springer och hämtar bollen och springer mot mittlinjen. Utan ett ljudligt ord, talar hela hans kropp ett tydligt språk. "Kom igen grabbar, nu kör vi på!"

När vår högerback två minuter senare gör sitt andra landslagsmål i karriären, skulle man gissa att han skulle bli överlycklig. Reaktionen: han springer tillbaka till sin defensiva position. Även det tredje svenska målet följs av återhållsamma glädjeyttringar.

Först när vi är ikapp i tredje övertidsminuten, släpper alla hämningar och både spelare och tränare jublar som om det vunnit VM-guld.

Samtidigt har vi bevittnat att de vita helt plötsligt glömt bort hur fotboll funkar, att de har tappat förmågan att slå en passning, att magneten i bollen tappat sin tyska dragningskraft, att den tidigare så omutliga målvakten visar kvaliteter i klass med barnfotboll, att de blir så rädda att de lägger energin på att fördröja tiden så mycket som möjligt.

Så vad var det som hände?

Ingen aning. Sällan har väl analytiker varit så ärliga i att de inte heller hade en aning. Det antyds om lyckade byten som ändrade matchbilden, men det finns inget som säger att första halvlek skulle slutat annorlunda med en annan svensk startuppställning och det är inte heller säkert att det hade gått annorlunda med en annan svensk startinställning, men jag tror mer på det senare än det förra.

Jag vill uppehålla mig vid vår lagkaptens lysande ledaregenskaper:

1. Enligt vad som läckt ut från vad som sades i det omklädningsrummet i pausen, uttryckte Zlatan enbart en framåtblickande inställning. "Nu går vi ut och visar att vi kan!" Det finns ingen idé att älta att de andra är så bra, att vi blir utspelade och att vi gör en massa misstag. Det tjänar inget till och det går inte att göra något åt. Det enda vi kan påverka  är det som ligger framför oss.
2. När han efter sitt mål springer tillbaka med bollen till mittpunkten utan glädjeyttringar, sänder han ut en tydlig signal till sina medspelare att "Nu är vi på rätt väg" och till motståndarna att "Shit, dom har inte gett sig!". Han leder genom exempel och hans engagerade beteende smittar av sig till de andra i laget. Från den stunden tror laget på att de kan klara den omöjliga uppgiften.
3. När inhopparen Sana missar öppet mål när han får chansen vid sin första bollkontakt, väljer Zlatan att svälja frustrationen och krama om honom. Han sänder igen tydligt signalen att "Vi vågar misslyckas, därför kan vi vinna!" Istället för att bli knäckt är Sana inblandad i att försöka snurra upp sin motståndare precis innan det sista svenska målet.

För mig är detta tre bevis på ett exemplariskt ledarskap, som alla kan tillämpa oavsett om du ska leda dig själv, dina barn, dina adepter i en träningsgrupp eller dina medarbetare i din arbetsgrupp.

• Det som har hänt har redan hänt, men det som du vill ska hända kan bara du se till att det händer.
• Det är bra att prata, men det måsta följas av att du visar att brandtalet gäller även dig
• If you talk the talk, you've got to walk the walk!
• Alla kan göra misstag, men det viktigaste är vad vi lär oss av dem!
• Vi kan bara göra detta tillsammans!

Eftersom jag pratat både fotboll och ledarskapsfrågor saknas det bara rock'n'roll för att treenigheten ska bli komplett. Naturligtvis ska jag låta Bob Dylan få sista orden denna gång:

Give what I got until I got no more

I take what I get until I even the score

You know I love you and further more

When it is time to go you got an open door.

I can tell your fancy I can tell your plain

You give something up for ev'rything you gain

Since ev'ry pleasure's got an edge of pain

Pay for your ticket and don't complain.

  

MÅNGSYSSLARE ELLER STRUKTURFASCIST - MÅSTE MAN VÄLJA?

Du har säkert varit med om att du entusiastiskt föresatt dig att göra en massa saker, som du sedan inte klarar av att genomföra. Jag har tidigare skrivit om svårigheten för människor mitt i livet att prioritera mellan saker de verkligen vill och det de tror att de vill. Det är lätt att skylla från sig på och det är också lätt för att få förståelse för tidsbrist, men ett sådant kallt konstaterande är en klen tröst och leder inte till någon förändring, som på något sätt närmar sig att lösa problemet. För en lösnings-fokuserad person måste en djupare analys göras som leder till en mer framåtriktande approach.

I coachingsammanhang gör man skillnad mellan vilja och villighet.

• Vilja är en önskan till att nå ett läge, där jag inte befinner mig nu. Viljor kan vara vagt formulerade känslor och kan ibland vara svåra att förklara.
• Villighet är kopplat till de konkreta aktiviteter som ska ta dig till det önskade läget.

Som exempel på distinktionen brukar nämnas personer som har viljan att gå ner i vikt, men inte har villigheten att förändra sina vanor kring kost och motion.

För egen del var mitt eget nyårlöfte till mig själv att öka mitt nätverkande både vad gäller de fysiska mötena och den digitala närvaron. Det började bra under de första månaderna. Som exempel kan nämnas att jag på allvar kom i gång med denna blogg, att jag startade ett Twitter-konto och började hänga med i flödet, att jag var mer agerande vad gäller återkopplingen till digitala kontakter - läste och kommenterade andras artiklar och att jag oftare svarade Ja än Nej till invitationer till olika mingel och träffar. Jag hade två mål med detta - dels att synas mer och dels att i interaktion med andra bygga upp förståelsen för vad jag själv står för och få nya idéer. Syftet var naturligtvis underförstått att bygga mitt eget varumärke.

Som sagt gick det ganska bra de första månaderna av året, vilket förvisso sammanföll med att jag hade tunnare med uppdrag än jag varit van vid. När denna situation förändrades,  lyckades jag inte upprätthålla mina nätverkande aktiviteter. Jag rättfärdigade tillkortakommandet för mig själv med att jag haft hög arbetsbelastning, privata åtaganden bla bla bla...

Vad som är mer alarmerande är hur svårt jag har haft att vända skutan på rätt håll igen. Med andra ord, trots att jag har viljan till att öka min synbarhet, så verkar jag inte vara villig att lägga ner den uppoffring som krävs för att nätverka och visa mig - vare sig digitalt eller in real life.

I mina uppdrag som rekryteringsspecialist, har jag hört många kandidater beskriva sin egen starka multitasking capacity. Likaså har jag själv alltid haft en bild av mig att jag har min styrka i att hålla igång många saker samtidigt och att jag motiveras av att ha fullt tryck i arbetsbelastning. Vad som kräver vaksamhet är att man bör vara beredd på att se vilka risker en sådan kompetens innebär.

• Det kan vara så att du visst klarar av att hålla igång många saker samtidigt, men att du inte gör något riktigt bra.
• Ju fler saker du bollar med desto större är risken att någon deluppgift i något av de åtaganden du har missas.

Med andra ord, risken är att du gör många saker, som egentligen inte genererar något större värde och blir det fel någonstans, kanske du till och med har gjort dem i onödan.

Ett annat dilemma gäller de aktiviteter som inte har någon kritisk deadline, som t.ex. egen utveckling eller nätverkande. När du kan göra det när som helst, finns det en risk att du inte gör det alls istället.

Ska du vara en framgångsrik mångsysslare, kräver det att du skapar strukturer som hjälper dig att hinna med allt det du vill. Vilka strukturer och regler har jag tänkt mig att skapa för mig själv, för att komma tillbaka till den nivå av nätverkande som jag önskar utan att göra avkall på balansen mellan arbete och fritid som jag eftersträvar? Här är några råd, som står valfritt till var och en att följa (inklusive mig själv):

• Börja dagen med att bestämma ett begränsat antal uppgifter (lämpligen tre stycken), som ska genomföras under dagen. Detta ska göras innan du reagerar på inkorgen.
• Avsätt dagligen en specifik tid i kalendern för att följa och delta iTwitter-flöden, LinkedIn-diskussioner, RSS-flöden.
• Avsätta specifik tid i kalendern en gång i veckan för uppdatering av egen blogg.  
• Lämna aldrig arbetsplatsen utan att ha gjort en tydlig statusuppdatering av dina egna uppgifter
• Separera mailkonton (on du har flera) och sköt arbetsrelaterade uppgifter på arbetstid och privata ärenden på fritid.
• Only Handle It Once - om du påbörjar en uppgift, slutför den! Till exempel, om du har läst ett mail om att ditt barn har utflykt med skolan nästa onsdag, agera på det mailet direkt, t.ex. genom att skriva in det i lämplig kalender (t.ex. familjens)
• Använd kalendern i Outlook och mobilen även för småuppgifter.
• Ha roligt medan du gör det!!!

Jag tror att det räcker så!

Nu har jag stuckit ut hakan och berättat vad jag vill göra för beteendeförändringar. Vad har du tänkt göra mer av? Dela gärna med dig.

Till dess, lämnar jag er med Flo Rida's kloka ord

 

Come on baby, let the good times roll...

 

DET FINNS TVÅ SIDOR PÅ VARJE MYNT - EN BETRAKTELSE OM GRUPPTRYCK

Precis som att det alltid kommer finnas ursäkter när man har kommit till korta med vad man har avsett att göra, kommer det alltid att finnas ursäkter för att skylla från sig när man har gjort eller ska göra något. De som lever eller arbetar med barn, känner säkert igen sig i invändningar som "Det var inte jag", "Varför just jag?", "Varför måste alltid jag?", "Det var han som sa att jag skulle göra det!"
Handen på hjärtat, om du tänker på din egen arbetsplats, visst verkar reflexen att frånsäga sig ansvaret för ett begånget misstag leva kvar långt upp i åldrarna. Invändningarna låter då mer i stil med "Det är inte mitt ansvarsområde", "Varför är det bara jag som vill företagets bästa?", "Varför måste jag göra allt?" och den ultimata undanflykten "Det är chefens fel!"

Eftersom jag står för en filosofi, som poängterar att vi alla måste göra Aktiva Val, blir jag särskilt uppbragt när det gäller den typen av invändningar som går att gruppera och härleda till någon form av grupptryck. Det finns två huvudtyper av grupptryck, som jag ser det:

• Ett aktivt påtryckande från fysiskt eller psykiskt starka ledargestalter "Kom igen nu! Ställ upp för gänget!" "Alla andra gör ju så"
• Ett socialt och omedvetet tryck att anpassa sig till omgivningen, som innebär att individer känner att de måste göra som gruppen för att bli accepterade. Det är denna typ av grupptryck, jag som förälder oroar mig mest över, eftersom det i sin värsta avart kan leda till att jagsvaga personer experimenterar med droger bara för att kompisarna gör det.

Men som med de flesta företeelser kan man vända på myntet och se positiva effekter på grupptryck. Jag ska ge ett exempel vardera från arbets- respektive privatliv.

• Jag arbetar för närvarande i ett mjukvaruföretag som arbetar enligt utvecklingsmetoden Scrum. En av beståndsdelarna i metoden är daily standup meeting, som är ett kort statusmöte där endast scrum-gruppens deltagare får prata. Scrum master går igenom alla personer i gruppen, som i tur och ordning besvarar tre frågor: 1) Vad har jag gjort sedan igår? 2) Vad ska jag åstadkomma till imorgon? 3)Vad hindrar mig? Metoden syftar till transparens i gruppen, så att alla vet vad de andra gör och att man därigenom gemensamt kan hjälpas åt med problemen. Men det finns även ett moment av inneboende grupptryck. Det ska nämligen mycket till för att du ska ställa dig inför gruppen dag efter dag och rapportera att du inte hunnit så mycket som du hoppats, särskilt om du känner på dig att kollegerna har sett att du tagit många och långa fikaraster.

• Men det tydligaste exemplet på positivt grupptryck utgörs ändå av mitt spinninggäng. Inför våra måndagspass uppmanas vi både av vår ledare och av våra kompisar att infinna oss med mottot  "Det finns inga giltiga ursäkter för frånvaro". Under passen tjoas det på den som börjar sacka efter och efter passen hånas den som ändå vågat stanna hemma. Att en stor del av - den i och för sig kärvänliga - kommunikationen sker på Facebook gör att effekten blir än mer stark. Hela den här företeelsen  bygger dock på att vi som är med i gänget är jagstarka eller har accepterat att vi är jagsvaga och behöver bli motiverade av andra för att genomföra de pass, som vi egentligen vet är bra för oss.

Du kan säkert komma på många exempel själva. Vad som är viktigt är att du känner till förutsättningarna för gruppen och accepterar dem. Börjar du jobba i ett Scrum-företag utan att veta om att det kommer att innebära att du dagligen ska redovisa dina framsteg med dina arbetsuppgifter, kan det kanske finnas en risk att du tycker att det är obehagligt. Kommer du upp i spinningssalen för att testa ett av måndagspassen och hör tjoandet och namnkallandet, finns det en risk att du misstar det för hätsk stämning och aldrig återkommer.

Men det kan också vara så att du finner det inspirerande och att du lyfter eftersom du vet att din prestation blir sedd av andra....

Jag ska återkomma till Scrum i senare inlägg, eftersom jag tycker det är en intressant metodik, som har inslag som skulle kunna tillämpas i andra branscher än i mjukvaruutveckling.

Jag avslutar detta inlägg med några rader från Arcade Fire's fantastiska låt om uppväxt i förorten, som antyder en annan sorts grupptryck:

And now the music divides

Us into tribes

You grew your hair so I grew mine

You said the past won't rest

Until we jump the fence

And leave it behind 

DET KOMMER ALLTID ATT FINNAS URSÄKTER!

Efter nästan tre månaders torka från denna blogg, är det dags att bryta tystnaden.

Både mitt fysiska och digitala nätverkande har den senaste tiden fått gå på en sparlåga som har varit så svag att det knappt gått att avgöra om det finns något liv i det. Naturligtvis har det funnits många goda anledningar till frånvaron.

• Jag har haft mycket hög arbetsbelastning på det uppdrag jag innehar för närvarande. 
• Det har varit fotbolls-EM.
• Vädret har stundtals varit dåligt och oinspirerande.
• Efter att skolorna stängde i mitten av juni har mycket energi fått läggas på aktiviteter med familjen.
• Trädgården har fått ombesörjas med vissa intervaller.
• När väl solen tittat fram, har man varit tvungen att lapa i sig så mycket som möjligt av den tiden
• Det har varit OS.
• Jag har varit iväg på några semesterresor.
• En del av den lediga tiden och överblivna energin har fått läggas på att reparera eller ersätta vitvaror som havererat.
• Med mera, med mera

När nu skolorna har börjat igen och allt ska återgå till det normala, har det inte tagit lång tid att inse att det normala i själva verket är en kalender som både vad gäller arbetstid och fritid är fulltecknad med bland annat kick-offer, föräldramöten, nätverksträffar, fotbollsturneringar, läger. Hur ska jag kunna återgå till en god vana, som jag har trivts bra med att upprepa, när omgivningen så tydligt försöker motarbeta mig? 

Det kommer alltid att finnas ursäkter! Vi människor verkar vara konstruerade så att om vi vill undvika en aktivitet, är vi oerhört kreativa när det gäller att hitta goda skäl för det. På listan ovan raljerar jag med mig själv, vilket jag hoppas framgår tydligt. De verkliga skälen till min digitala frånvaro har varit lättja och idétorka, men det låter inte lika bra i omgivningens öron.

Häromdagen vaknade studentstaden jag arbetar i från sommarslummern. Det är svårt att låta myllret från 30000 förhoppningsfulla studenter gå obemärkt. Hela staden smittar av sig en känsla av nystart.  Men då gäller det att bestämma sig själv att låta det resultera i mer än en känsla. Det finns ingen tidpunkt då universum öppnar upp ett hål bara för dig, så att du kan sätta i gång med din nya eller nygamla vana. Du kan förbereda dig hur länge innan du börjar, men det finns bara ett sätt att komma i gång och det är med Nike's ord att JUST DO IT!

Nu har jag tagit första steget. Vad kommer du att sätta i gång med?

Som inspiration tycker jag att du ska leta upp det fantastiska New York-bandet The Del Lords (finns på Spotify). Själv drar jag mig till minnes en svettig kväll för många år sedan i en trång och sedan länge bortglömd konsertlokal, då de rockade röven av ett begränsat antal entusiaster.

I believe, I believe, I believe that there will be better days ahead

I believe, I believe, I believe that there's a heaven before I'm dead

VARFÖR ALLA DESSA *!#¤% MÖTEN!

Det här varit tyst från den här bloggen under några veckor, vilket sammanfaller med tiden jag har haft ett heltidsuppdrag on site hos en kund. Att denna tid på året också präglas av avslutningar och andra trevliga aktiviteter har också påverkat min frånvaro.

Jag har både arbetat i och samarbetat med organisationer förr, men det blev så påtagligt för mig denna gång eftersom jag blev anlitad för att ta mig an gerillaliknande punktinsatser i uppdragsgivarens rekryteringsbehov och var inställd på att ägna mig åt just detta. Efter att helt och hållet styrt min egen kalender under de senaste  tre åren har den största utmaningen för mig varit att hantera och relatera till inbjudningar till möten som jag förväntas närvara på.

Jag vill innan jag delar med mig av mina reflektioner poängtera att jag trivs mycket bra med uppdraget, både med arbetsuppgifterna, kollegorna, företaget och dess kultur och ledningen. Dessutom kommer nedan nämnda exempel vara hämtade från en snart 20-årig yrkeskarriär.

Jag tror att du kommer känna igen dig och påminnas din frustration över den tid du känt att du förlorat i onödan av att sitta på ett improduktivt möte. De problem jag har identifierats kan delas upp i två kategorier:

• Möten som tenderar att bli envägskommunikation. Chefen eller företagsledningen har kallat alla anställda till möte och gör till exempel en dragning av det ekonomiska läget eller om nya regler och policys. Informationen kan naturligtvis vara relevant för alla anställda, men oftast kan den spridas på annat sätt än vid aulasittningar. Om man vill skapa samhörighet, finns det dessutom bättre sätt. Visst kan man förenas med sina kollegor i gäspningar och frustration, men jag tror ändå att mera lustfyllda aktiviteter har bättre effekt. Kanske är det så att det enda som åstadkoms vid den här typen av samlingar att VD'n får synas.

• Återkommande rapporterande möten inom teamet. Jag har i flera olika tjänster haft erfarenhet av möten där teammedlemmarna muntligt fått dra status i sina projekt. Oftast har man varit tvungen att förbereda denna dragning med att skriftligt rapportera samma information till chefen för att denne i sin tur ska vidarebefordra till sin chef. Visst kan det vara av vikt att alla i teamet vet vad de andra sysslar med OM det finns en kultur i gruppen att man ska hjälpas åt när någon har det svårare. I annat fall är det slöseri med tid som skulle kunna läggas på att angripa de problem som var och en anser att de har.

Jag tycker inte det är fel att ha möten. Största delen av min arbetstid ägnar jag i möten med andra människor. Det kan antingen vara intervjuer med personer som har sökt en viss tjänst. Eller kan det vara handledande samtal med personer som behöver stöta och blöta problem med en coach för att komma framåt i sin process. Men jag tycker att organisationer ska vara vaksamma över den möteskultur de uppmuntrar. Inför varje möte bör man ställa sig följande frågor:

• Vad vill jag med mötet? Vill du  informera andra? Vill du informera dig själv? Vill du tillsammans med andra lösa en uppgift som redan är definierad? Om syftet är det först nämnda, kanske det finns bättre sätt att göra det på. 

• Vilka behöver vara med? Beroende på ditt syfte med mötet, bör du begränsa deltagandet till de som verkligen har möjlighet att bidra med något för att uppnå detta syfte. Var inte rädd för att någon ska känna sig utanför. Det finns andra tillfällen för social samvaro, som jag tror att dessa individer i så fall skulle uppskatta mer om du bara förklarade det för dem.

• Hur långt behöver mötet vara? Ibland skickas det i förväg ut en ambitiös agenda, som innebär att alla punkter behandlas ytligt eller att tiden för mötet dras över. I sådana fall kanske det är bättre att man behandlar punkterna vid olika tillfällen och att alla inte behöver vara med vid båda tillfällena.

• Vad ska hända efter mötet? Oavsett vad ditt syfte med mötet är, måste det mynna ut i någon form av handling. Om syftet är att bli informerad, är en lämplig avrundning att du talar om vad du ska göra med informationen.Om syftet är att lösa ett problem, kanske man inte har gjort det under mötet, men det ska vara tydligt vad nästa steg är.

När jag läser vad jag själv skriver blir jag generad för att det låter så enkelt. Tyvärr vet både du och jag att det i de flesta organisationer verkar vara svårt att utveckla en kultur där alla möten är effektiva. För att uttrycka det ännu enklare: de flesta organisationer har vinst som huvudsakligt syfte. För att uppnå detta syfte kan man välja en av följande strategier: antingen öka försäljningen eller minska kostnader. Oavsett vilken av dessa strategier man har valt, är varje onödigt möte ett avsteg från den väg man vill att företaget ska gå. Istället för att medarbetarna ägnar sin tid åt att producera eller sälja, sitter de i möten och diskuterar saker utan att förstå hur det ska leda dem närmare målet. Att det bara är Nike som har en slogan som lyder Just Do It! är egentligen märkligt.

Ikväll får vi hoppas att svenska fotbollsgrabbarna gör det de vet att de ska göra under de 90 minuter som det räknas att de gör det. Men det är ett annat blogginlägg, som jag kanske återkommer till. 

TANKAR OM ENGAGERANDE LEDARSKAP

I alla arbeten ingår moment som vi tycker är roliga och moment vi tycker är mindre roliga. Inför en utbildning  jag deltog i denna vecka (på Decision Dynamics) ombads jag att fylla i en enkät där jag skulle tänka på mina bästa tre timmar respektive mina tre sämsta veckor under arbetsveckan. I den förstnämnda kategorin faller för min del samtal med klient, återkoppling till kund och skrivande av blogginlägg. När det gäller den andra kategorin, är jag både av naturen och av nöden tvungen (såsom varande egenföretagare) flexibel och genomför de flesta av mina arbetsuppgifter med åtminstone jämnmod, men jag kan märka att jag drar mig för att ta mig an uppgifter som inte ger direkt resultat eller tillfredsställelse. Eftersom jag bland annat arbetar som konsult inom coaching där myndigheter är uppdragsgivare, förväntas jag att löpande dokumentera processen med klienterna (och uppvisa dokumentationen om uppdragsgivaren kräver det - vilket hittills aldrig har hänt). Av någon anledning släpar detta ofta efter. Tydligen är detta en vanlig "brist" hos de flesta av mina coachkolleger. 

Om du tänker på din egen arbetsvecka kan du säkert ganska snabbt identifiera arbetsuppgifter som engagerar dig mer respektive mindre. Och handen på hjärtat, visst kan du även upptäcka en tendens att de arbetsuppgifter som engagerar dig minst, också är de som riskerar att bli gjorda sist? Dessutom är du troligen mer effektiv när du genomför en aktivitet som engagerar dig än när du underkastar dig uppgifter som du finner är tråkiga. Vi människor har en benägenhet att göra våra val baserat på en kalkyl av vad som ger bäst omedelbar avkastning. När jag sitter och samtalar med klienter eller kandidater, tycker jag det är roligt och givande, vilket ger en omedelbar tillfredsställelse. När jag tvingas att dokumentera själva samtalet under pressen att uppdragsgivaren eventuellt vill ta del av mina anteckningar, har jag svårare att se koppling mellan min aktivitet och nyttan för mig. Tycker jag dessutom inte att dokumentation är roligt, är risken stor att jag undviker arbetsuppgiften. När allt kommer omkring är jag ingen masochist.

Inom nationalekonomin används begreppet alternativkostnad som en valuta för resursanvändning. Kostnad-en för något är i själva verket, det bästa alternativet som du skulle kunna använda resursen till istället. Om du t.ex. har 15 kronor på fickan kan du välja att lägga dem på att köpa tuggummi som inte ger någon mättnad och snabbt avtagande smakupplevelse eller att köpa en burk ravioli som ger i alla fall viss ihållande mättnad och  viss smakupplevelse. På samma sätt kan du lägga en av dina arbetstimmar på att göra något som enga-gerar dig mycket (t.ex. genomföra coachingsamtal) eller engagerar dig lite (t.ex. dokumentera). Precis som i exemplet med mättnadskänslan ovan, får din organisation troligen ut mer av dig under de timmar du är enga-gerad än de övriga. 

Vad som även lanserades av Decision Dynamics var en teori där engagemang är en relation mellan dig och det/de du jobbar med. "Att vara engagerad" är alltså ingen personlig egenskap, det är en relation. Du kan vara engagerad i en arbetsuppgift, men oengagerad när du möter en annan; du kan vara engagerad i en anställning, men vara helt oengagerad i ett annat sammanhang; du kan vara engagerad en dag, men oenga-gerad en annan. Du är fortfarande samma person. Om vi utgår från att du är mer effektiv och produktiv under timmar du utför uppgifter som är engagerande för dig, finns det några intressanta frågor för organisa-tioner att ta ställning till:

Behöver alla verkligen göra allt? Om reseräkningar och tidsredovisningar generellt sett anses som den tråkigaste arbetsuppgiften för de flesta i en organisation, behöver vi undersöka om det finns ett sätt att förenkla processen genom att skapa system som minimerar den tid som medarbetarna behöver lägga på dessa arbetsuppgifter.

Kan alla verkligen göra allt? I vissa organisationer, vill man få alla involverade i försäljningsprocessen, vilket tar sig uttryck att det ställs krav på alla medarbetare att genomföra x antal kalla samtal varje vecka. Syftet är välment, men om du t.ex. är inredningsarkitekt, lär du vara mer engagerad när du sitter vid ritbord än när du tvingas lyfta luren för att försöka sälja in möjligheten att till nya projekt. 

Vad kostar det att tvinga medarbetarna att genomföra arbetsuppgifter de tycker är oengage-rande? Enligt den ovan nämnda nationalekonomiska definitionen, är kostnaden för en inredningsarkitekts mest oengagerade timme det samma som vi kan debitera kund om vi låter honom sitta vid ritbordet istället..

Finns det möjlighet att byta arbetsuppgifter med varandra? Det du tycker är oengagerande, tycker kanske någon annan är engagerande och vice versa. Istället för att alla medarbetare ägnar arbetstid åt oengagerande  uppgifter, kan man byta arbetsuppgifter så att man strävar åt att alla ägnar sin arbetstid åt uppgifter som är engagerande enligt devisen "Rätt Man på Rätt Plats".

Kan man anlita någon annan till att göra det? Låt oss säga att vi i exemplet med inredningsarkitekten, kan fakturera kunder 800:- för varje timme denne sitter vid ritbordet. För 800:-/h får man minst en riktigt vass och engagerad besöksbokare. De som är pekuniärt fokuserade skulle tycka att vi ökar utgifterna för företaget, men beaktar man arbetseffektivitet är jag övertygad om att vi ökar lönsamheten om vi låter med-arbetarna göra det de är bäst på och tycker är roligast.

Vad krävs för att en organisation ska kunna utvecklas i en sådan riktning.

• Att medarbetarna är självmedvetna om vad som engagerar dem
• Att chefen har en förmåga och ges möjlighet att kunna identifiera varje medarbetares motiverande talanger
• Att relationen mellan chefen och medarbetaren är prestigelös och informell så att båda parter kan vara öppna med vad de tycker är mer eller mindre engagerande
• Att stödfunktionerna som t.ex. HR uppmuntrar ett ständigt ifrågasättande av arbetssätt och arbetsfördelning.

Det låter enkelt, eller hur? Naturligtvis är jag medveten om att det finns arbetsuppgifter, som är nära an-knutna till en person så att det är svårt att delegera dem. Men nyare forskning pekar på att organisationer vinner på att låta medarbetarna befinna sig i sin "Zone of Intrinsic Motivation" (citat Daniel Pink), där själva arbetsuppgiften är belöning nog.

Jag avslutar inte med ett rock'n'rollcitat denna vecka, utan låter Daniel Pink få sista ordet:

“To help your employees find autonomy, the best strategy for an employer would be to figure out what’s important to each individual employee.”