fredag 16 mars 2012

OM HELVETET SOM STAVAS MELLANCHEF

För lite drygt 10 år sedan, kom min dåvarande chef in på mitt kontor en sen eftermiddag och ville prata. Jag arbetade då som projektledare inom fältorganisationen på ett företag inom undersökningsbranschen. Företaget hade av hävd haft en platt organisation, vilket hade blivit ohållbart efter hand som vi hade växt. Man hade tidigare prövat olika strukturer, men den mest stabila hade varit att man  inom min division hade haft en chef på marknadssidan och en på produktionssidan, men dessa hade avskaffats vid en turbulent omorganisation något år tidigare. I samband med den förändringen hade min chef också tagit steget upp och blivit divisionschef, vilket innebar att han fick 45 direktrapporterande under sig. Dessutom hade företaget också fått en ny VD, som pressade min chef att skapa en organisation som frigjorde honom till att arbeta mer med strategier. Därför började han med att skapa några mindre grupper på marknadssidan med var sin chef. Nu skulle han försöka införa samma struktur på produktionssidan och det var anledningen till samtalet med mig.

Det ansågs att jag i min arbetsgrupp var den informelle ledaren, så förslaget var att formalisera den rollen. Jag ställde frågor kring behörighet och befogenhet och fick till svar att "det kan vi ta efter hand". Det utlovades en löneökning och att jag skulle ingå i divisionens ledningsgrupp. Även om jag hörde varningsklockorna hoppade jag på uppdraget. Föga anade jag att jag därmed vandrade in i det helvete som stavas Mellanchef.

Jag blev alltså chef över sju av mina tidigare kollegor, vilket är en utmaning i sig. I organisationen fanns dessutom fortfarande den gamle produktionschefen, som hade avsatts från den posten och tilldelats en oklar roll som produktionssamordnare och som på basis av senioritet ansågs som en ställföreträdande chef över mig och mina kollegor. Det var ingen lätt uppgift att tala om för denne, att jag från och med nu gärna skulle vilja hålla i våra gruppmöten själv. Kanske gjorde jag inte heller det på det bästa sättet.  Men till mitt försvar ska sägas att jag aldrig hade haft en ledarroll tidigare och att frågorna om behörighet och befogenhet förblev obesvarade.

Min chef var tydlig med att mina två fokus skulle vara att hålla koll på kostnaderna i de utförda projekten och att se till att vi tillhandahöll en hög kapacitet. Varje projektledare var ansvarig för att utföra sina undersökningsprojekt i rätt tid, till optimal kostnad och med hög kvalitet. För insamlingen av data hade vi anställda intervjuare, men för själva logistiken  av materialet och bearbetningen av data, anlitade vi ofta timanställda. Detta var en kostnad som min chef krävde att jag skulle hålla koll på. "Ni måste i möjligaste mån göra sådant själva. Det har ni tid till."

Eftersom jag själv är född i slutet av 60-talet och därmed tillhör Generation X, har jag lätt att ta till mig att jag ska utföra mina uppgifter själv - för under min uppväxt är det då jag har ansetts vara duktig. De gånger jag på grund av hög arbetsbelastning hamnade i tidsnöd, löste jag oftast uppgifterna genom att stanna kvar på arbetsplatsen tills jag var klar istället för att anlita någon av de timanställda som vi hade till förfogande. Dels var det ju så jag tolkade kraven från min chef och dels tyckte jag att det skulle ta längre tid att instruera en annan person än att utföra uppgiften själv.

I min grupp hade jag en person som var född i slutet av 70-talet och som hade starka drag av Generation Y i sig. Han var väldigt duktig på att få saker och ting gjorda, men han gjorde nästan aldrig något själv. Han omgav sig ofta med en eller flera timanställda som assisterade honom med hans uppgifter. Han bidrog inte heller nämnvärt till gruppens gemensamma uppgifter - t.ex. att utöka intervjukåren, som var ett steg att hålla hög kapacitet. Som ni förstår stred detta beteende naturligtvis helt mot  divisionschefens uttalade fokus på kostnadsminimering. Våra kollegor på marknadssidan var däremot väldigt förtjusta, eftersom personen i fråga var snabb med respons och utförande av de projekt som marknad hade sålt in.

Man kan använda många metaforer för att beskriva mina erfarenheter. Jag hamnade i en sträckbänk  mellan tre krafter:

  • min chef, som gav mig en instruktion om att korrigera ett beteende, 
  • min medarbetare, som inte hade något incitament för att korrigera beteende, och
  • Marknadsavdelningen, som egentligen uppmuntrade det oönskade beteendet.


Jag hade denna position i  ett år innan jag tackade för mig. Jag tröttnade på att urinera i motvind, kan man säga. När jag avsa mig uppdraget, lös befattningsbeskrivningen fortfarande med sin frånvaro. Min chef var irriterad på mig och min medarbetare tyckte jag var fyrkantig och tjatig och för egen del var min stressnivå så hög att jag var irriterad på alla.

Det har nu gått 10 år och jag kan nu se på det som jag sett som mitt arbetslivs största misslyckande med andra ögon. Vad finns det för lärdomar att dra av denna situation?


  • Att bli chef över sina egna kollegor är väldigt svårt. Själva utnämningen rubbar allas förhållningssätt till varandra. När en informell ledare utnämns till chef, kan den spontana reaktionen vara positiv (framför allt om det inte varit någon maktkamp om positionen). "Han är en av oss. Han vet hur vi jobbar." Men det är innan den nye chefen får uppgifter inom t.ex. budgetarbete och lönesättning. Som chef får du i det läget svårt att bestämma vem som du ska ha lojalitet inför.
  • Även om du blir smickrad för att bli erbjuden en befordran, var noga med att klara ut vad förvänt-ningarna är på dig. Vad vill företaget med din position? Sammanfaller det med dina egna ambitioner? Är det värt det?
  • I vissa företag är att ta en chefsroll en av de få möjligheterna att få upp lönen. Måste man bli chef för att bli högt värderad ur ett pekuniärt perspektiv?
  • Var vaksam med chefer som egentligen utnämner underchefer för att slippa ta tag i jobbiga föränd-ringar själv. Ovan nämnda situation är bara en av flera under det året, där jag kände att jag blev pålastad ett problem som jag i motvind mot resten av företaget skulle se till att lösa. Under det nämnda året varken kände jag eller faktiskt fick stöd från min chef för att klara dessa uppgifter. Det var inte heller klart för någon på företaget vilka befogenheter och skyldigheter som ingick i rollen. Jag fick dock i efterhand ofta reda på vad som inte ingick i mina befogenheter. Det finns naturligtvis en fara i att strikt gå efter befattningsbeskrivningar -  det kan vara svårt att lista alla arbetsuppgifter så att ingen uppgift faller mellan stolarna, det uppmuntrar inte kreativt ansvarstagande - men alla inom arbetslivet behöver veta vilka ramar han eller hon förväntas operera inom.
  • Var vaksam med chefer som endast vill omge sig av ja-sägare. Det är ånyo samma fenomen som nämns ovan. Ofta vill de ha anhängare till program som kan anses vara kontroversiella. Min relation till min chef blev ansträngd när jag visade för stor lojalitet för mina medarbetare.
  • När ledningen vill få till stånd en förändring av ett beteende, ha tålamod. En sådan process går oftast inte hand i hand med ledningens incitamentet att snabbt uppvisa  förbättrade kvartalsrapporter.


Jag är inte längre kvar hos den arbetsgivaren. Min bitterhet har ebbat ut sedan länge - jag tillbringade nio riktigt roliga år på det företaget och jag lärde mig mer om organisationer och drivkrafter än jag gjort på universitetet. Jag sprang av en tillfällighet på en av mina gamla arbetskamrater på gatan och han påminde mig om något han hade sagt tidigare: "Vårt företag bygger på att vi är en massa glada amatörer som gör så gott vi kan och att medarbetarna är dumma nog att vara så lojala mot företaget att alla problem löses efter hand som de dyker upp."

Även om detta inlägg baserar sig på mina personliga erfarenheter, tror jag att upplevelsen på långa vägar är unik. Att få en organisation att ta till vara på allas drivkrafter och talanger är för viktigt för att hanteras av glada amatörer som tvingas ägna sin tid åt brandkårsutryckningar.

1 kommentar:

  1. Bra skrivit Kristos!
    Jag skulle kunna skriva flera "bloggar" om liknande situationer jag upplevt, men måste först känna inspiration för det. Jag har funderat i flera år på att skriva en bok om beslutsfattande, organisationer och rekryteringar inom sydsvenskt näringsliv på medelstora företag. Jag har upplevt en hel del under 35 års hårt arbete och kan nu se det hela i backspegeln.
    // Bo B // PS länge sedan vi träffades DS

    SvaraRadera