UTVECKLANDE KOMMUNIKATION MED MEDARBETARE

Jag har den senaste veckan med stort intresse följt en intressant diskussion på LinkedIn som föranleddes av ett provocerande inlägg med titeln Därför måste utvecklingssamtal i sin nuvarande form dö. (Läs gärna på http://agilhr.se/utvecklingssamtaldo).
 Jag blir förundrad över varför ämnet engagerar så mycket. Borde vi inte tycka att det är bra att chefen avsätter ordentlig tid en gång om året för att prata om medarbetarens yrkesutveckling? Jag tänker ägna detta inlägg åt att diskutera kring saken.

Man kan först undra var fenomenet utvecklingssamtal kommer ifrån. Traditionellt sett utgår företags organi-sationsformer från strikt hierarkiska kulturer inom det militära eller inom industrin, där chefens/befälets roll har varit att instruera medarbetarna och följa upp så att de gjort saker på rätt sätt. Detta synsätt utgår från att chefen vet vad som ska göras och hur det ska göras och det är viktigt för helhetens skull att alla lyder chefens order. Det lämnas väldigt litet utrymme för kreativitet till de som står på ett löpande band. I en sådan organisation hamnar medarbetarna lätt i beroendeställning till chefen. eftersom chefen definierar arbetsupp-gifterna och också är den som bäst vet hur de ska utföras, är det också naturligt att han är den som kan utvärdera huruvida medarbetaren utför arbetet på ett tillfredställande sätt.

Även när samhället mer och mer började fyllas av tjänstebaserade företag, levde den hierarkiska organi-sationskulturen kvar. Ur det perspektivet kan man se framväxandet av en process där medarbetarens utveckling kom i fokus åtminstone en gång om året som en välvillig uppfinning. Ett samtal där medarbetarens trivsel och tillfredsställelse ges fokus,  är mer än inget samtal om det samma. Framför allt för en generation där en guldklocka för lång och trogen tjänst ses som en prestation.

Idag lever vi i ett samhälle där - hårdraget - det som var sant igår, är obsolet idag. Företagen konkurrerar mot varandra med kunskap som vassaste vapen och de opererar på globala marknader och slåss om kunder, vars lojalitet ligger hos sig själva. Snabbrörligheten medför att det blir alldeles för sårbart och trubbigt att utgå från att chefen vet exakt vad som ska göras och hur det ska göras. Detta ansvar måste delegeras till alla medarbetare. Företagen måste uppmuntra att medarbetarna för det första tillåts ta initiativ och för det andra gör rätt saker. Det ställer naturligtvis andra krav på företagens sätt att organisera sig och att motivera sina medarbetare. Vi kan alltså inte utgå från att de verktyg som varit så bra och användbara tidigare, är de mest lämpade för den nutid vi lever i. Varför gå till biblioteket och leta bland hyllorna efter böcker som har den information du söker, när du inom bråkdel av en sekund med en knapptryckning på din dator kan finna miljontals artiklar som erbjuder det du är ute efter?   Varför använda en skruvmejsel, när du kan använda en elektrisk skruvdragare?

Samtidigt behöver inte gammalt vara det samma som dåligt. Så frågan är hur vi skulle kunna utveckla medarbetarsamtalen så att de matchar de behov som ställs på företagen och ledarna?

Först och främst kan man diskutera vilket syfte som utvecklingssamtalen har:

• Utvärdering av prestation. Det är inte orimligt att arbetsgivaren vill göra återkommande utvärde-ringar så att varje enskilda medarbetare gör rätt saker, dvs gör saker som bidrar till att företaget uppnår sina mål. Man kan inte ha en medarbetare som bygger ett väldigt snyggt utedass när företaget vill ha en redskapsbod. Men skulle utvärderingen ske en gång om året, blir det svårt att korrigera felet. Det samma gäller om en medarbetare presterar för lite. Om man låter honom hålla ett lägre tempo än vad företaget önskar utan att korrigera det mer än vid de årliga utvecklingssamtalen, kan han få för sig att hans prestation är tillräckligt god och då finns det ingen anledning för honom att öka arbetstempot.

• Trivsel på arbetsplatsen. Om någon har vantrivts på jobbet i elva månader utan att gå till sin chef och diskutera det, kommer det verkligen hjälpa att han en gång om året får möjlighet att vädra sitt missnöje? Det kan till och med vara så, att en sådan person har agerat på sin vantrivsel och lämnat företaget och tagit värdefull kompetens med sig. Ännu värre kan det vara om personen i fråga har agerat på sitt missnöje genom att stanna kvar och förpesta tillvaron för sina kollegor.

• Karriärplanering. I en kunskapsbaserad bransch är det kritiskt att medarbetarna är motiverade och känner sig utmanade så att de presterar. Detta kommer dessutom att bli ännu mer viktigt  allt eftersom Generation Y gör frammarsch på arbetsmarknaden. De är uppväxta med och vana vid att förändring-ar sker snabbare än vad de  äldre generationerna varit vana vid.  Samtidigt skulle det för ett företag vara oerhört kostsamt att ägna sig åt ständiga nyrekryteringar för att fylla de hål som uppstår när personer lämnar företaget för att de vill söka sig nya utmaningar. Ur detta perspektiv fyller samtalet med medarbetaren därför funktionen att ta reda på hur organisationen kan tillgodose en högpreste-rande medarbetares behov av utveckling, så att denne stannar inom företaget.

Dessutom behöver vi titta på vilka arbetsuppgifter som brukar ligga på en mellanchef. Han ska respresentera företagets värderingar, delta i utvecklingen av företagets strategi, bryta ner företagets mål till att gälla sin egen avdelning. Han ska sedan presentera sin avdelnings resultat i olika forum och skapa förutsättningar för att medarbetaren kan fullgöra sina uppgifter
Dessutom förväntas han enligt moderna organisationsteorier, ta hand om lönesättning, rekrytering och avveckling av personal och dessutom supporta sin personal i arbetsrättsliga frågor.
Utöver detta ska han hinna med att leda och fördela arbetet och utveckla individerna.

Med den arbetsbelastningen riskerar en HR-process som tvingar chefen till att hålla ett årligt utvecklings-samtal, att medföra att det bara blir ett samtal om året också. Om chefen upplever i sin arbetsbeskrivning att han har ett antal ansvarsområden som behöver checkas av, ges han inte incitament att göra det som jag anser vara den viktigaste arbetsuppgiften, nämligen att LEDA SIN PERSONAL.

Hur gör man det då på bästa sätt? Nyckelordet är Engagemang. Hur visar du då Engagemang som chef? Genom att vara där, genom att tycka om ditt eget arbete, genom att vara nyfiken på dina medarbetare och genuint intresserad av deras arbete. I en snabbrörlig, kunskapsbaserad bransch, kommer dina medarbetare springa ifrån dig vad gäller kompetens inom området. Det du kan bidra med att är att du ser hela bilden och att uppmuntra och stötta medarbetarna så att deras prestation matchar organisationens mål.

Hur kan vi inom HR uppmuntra chefer till att ägna sin arbetstid åt att leda sin personal? Behöver vi utveckla befintliga eller skapa nya processer? Behövs det några processer över huvud taget? I ett kommande inlägg ska jag ge förslag på ett antal åtgärder och verktyg, som kan komma väl till pass som ett komplement till utvecklingssamtalet.

Slutligen vill jag poängtera att i de företag som väljer att hålla fast vid traditionella, större återkommande utvecklingssamtal, är det viktigt att de för det första blir av och att de för det andra håller en hög kvalitet, vilket jag menar är att man ser över syftet med samtalet och begränsar sig till att hålla sig till just det syftet. I ett annat fall kan till och med den välmenande intentionen slå tillbaka mot organisationen. Den gamle blueslegenden Howlin' Wolf uttryckte det träffande på sin tid:

I asked her for water, she brought me gasoline

That's the troublingest that I ever seen

HÅLL KOLL PÅ INTRESSENTERNA!

Jag var i veckan på en workshop som handlade om projektledning som anordnades av Nätverk Arbetslivet. Föredraget och diskussionerna föranledde en välkommen uppfräschning av kunskap som jag hade glömt att jag hade. Modellerna för projektledning som presenterades är egentligen avsedda och lämpliga för uppgifter där ett större antal deltagares aktiviteter ska koordineras. Exemplet som vi framför allt resonerade kring var Citytunnel-projektet.

Jag tycker att modellen även går att applicera inom det område där jag själv verkar. Vid utvecklingsinsatser av individer eller organisationer, börjar vi också med en förstudie där vi gör en nulägesanalys och diskuterar utvecklingsinsatsens syfte och mål. Utifrån det som framkommer i förstudien, gör vi en planering över vilka aktiviteter som ska genomföras för att nå detta mål. Sedan genomför vi de aktiviterna under en begränsad tidsperiod. Till slut avslutar vi insatsen och har förhoppningsvis nått den eftersträvade effekten. Vad som skiljer coaching mot t.ex. terapi eller konsulting är att coaching är en metod som lämpar sig bäst för att stödja klienten under en begränsad tidsperiod. Därav är likheterna med projektledning frapperande.

Min stora aha-upplevelse hade dock att göra med kartläggning av intressenterna, som är en viktig del av en förstudie när det gäller t.ex. byggprojekt. Jag tror att vi som arbetar med de s.k. mjuka värdena ofta under-skattar den analysen. Jag ska ge er några exempel som jag själv stött på där det är viktigt att iaktta intressenterna.

• Karriärcoaching: Vem betalar coachingprogrammet?  I samband med ett omställningsprogram coachade jag en kille i 35-års-åldern, som efter att ha hoppat mellan olika jobb sedan han slutat gymnasiet (vilka han beskrev som "det var egentligen inget jobb för mig") hade kommit fram till att han skulle studera något. "Vad bra", sa jag, "men du måste göra ett CV först annars får jag inte betalt." Det var nämligen så omställningsförsäkringen var uppbyggd just då. Leverantören jag arbetade med då hade fått coachinguppdraget av fack och arbetsgivare på grund av att de lyckats sälja in att de hade bäst resultat jämfört med sina konkurrenter vad gällde att få de uppsagda till nya arbeten. Men den målsättningen gick inte i linje med den här klientens önskemål.  Vi fick helt enkelt snickra ihop ett CV för att göra intressenterna nöjda innan vi kunde koncentrera oss på att komma fram till på det som var viktigt för honom, nämligen vad han skulle studera. Utan att gå in på detaljer, kan jag säga att det är ett av mitt arbetslivs starkaste ögonblick att se hans nöjdhet när han hade kommit fram till sin plan som innebar att han först skulle skaffa sig högskolebehörighet i naturvetenskapliga ämnen för att sedan gå civilingenjörsutbildning i Rymdteknik. Både jag och klienten ser det som en lyckad coaching, men enligt intressenten är den misslyckad eftersom den inte ledde till ett nytt jobb inom sex månader.

• Coaching av underpresterande: Ibland får vi uppdrag där företag köper coachinginsatser åt en medarbetare de anser underpresterar. För att coaching ska fungera, krävs det att klienten kan formulera ett mål och är motiverad för att nå det. Jag har vid flera tillfällen stött på situationer där det var sämre ställt med klientens motivation eller mål, men där arbetsgivaren har ett tydligt mål med coachingen - nämligen att klienten ska komma fram till att han ska byta jobb.  Som coach hamnar du i konflikt mellan vad klienten vill och vad den som betalar programmet vill.

• Den coachande chefen: Ibland får vi uppdrag där vi ska coacha chefer i sitt ledarskap. Det brukar ge den effekten att chefen själv antar ett coachande förhållningssätt och vill applicera det i sin relation till sina medarbetare.  De möts dock av en vardag som bland annat inbegriper ifyllandet av diverse ekonomiska rapporter och chefer som i sin tur pressar på  för att deadlines ska nås och aktieägare som vill se direkt effekt på sin investering. De effekter coaching har på medarbetares prestation är inte alltid så lätt att identifiera så snabbt som de som har betalat den önskar.

• Idrottsledaren: Jag har själv engagerat mig som fotbollstränare för en grupp 7-åringar. Det låter som ett drömupplägg att kombinera två av mina största intressen, nämligen fotboll och coaching. Att utveckla barnens fotbollsspel är dock en av de minsta delarna i uppdraget. Det gör du kanske en timme i veckan. Men redan på denna nivå har du intressenter att ta hänsyn till. Först och främst har klubben sina policys som du måste anpassa dig till. Dessutom ska du se till att föräldrarna får rätt information på rätt sätt och i rätt tid, så att de fortsätter att betala medlemsavgiften för sina barn. Som idrottsledare på elitnivå finns det sponsorer, publik och media också att ta hänsyn, som alla tycker att de har rätt att tycka till om hur laget ska uppträda.

Du kan säkert känna igen dig i dessa eller andra situationer. Vi är inga isolerade öar. Ibland kommer andra att ha åsikter som påverkar ditt uppdrag eller liv, oavsett om de egentligen har rätt att göra det eller inte. Du kan inte i en handvändning ändra andras beteenden (och det kanske inte heller är din uppgift att göra det), men du kan ändra ditt förhållningssätt till andra. Ett sätt att göra det är att kartlägga intressenterna innan du åtar dig ett uppdrag. Ett verktyg jag har lärt mig är att använda projektägget i den processen.

• Längst inne i gulan har du kärnintressenterna - de som har så stark makt över ditt utförande av uppdraget  att du måste ta hänsyn till dem.
• I vitan har du primärintressenterna - de som vill påverka uppdraget, men inte har så stark möjlighet att göra det. 
• Utanför ägget har vi sekundärintressenterna - de som blir påverkade av ditt uppdrag, men som varken har något större intresse eller påverkansmöjlighet i det.

När du har gjort denna kartläggning (alltså tänkt efter före) kan du Aktivt Välja hur du ska förhålla dig till var och en av dessa grupper. Då är det också bara du som har ansvaret för att slutresultatet blir något du kan  stå för.

LEDARSKAP INSTÄLLT PGA SKOLLOV...

En intressant observation av hur tiderna förändras och hur olika generationer formas, har jag blivit varse sedan jag själv blev förälder.

Jag är född i slutet av 60-talet och uppvuxen i en arbetarfamilj. Jag har aldrig gått på dagis. Året innan jag började 1:a klass, var jag inskriven i något som kallades för lekskola tre timmar om dagen. På orten där jag bodde erbjöds ett val mellan att gå lekskola kl  9-12 eller kl 13-16. Mina föräldrar valde det senare. De skötte barnomsorgen genom att de arbetade motsatta skift, vilket ställde höga krav på en ordentlig planering vid utförandet av hushållssysslor. Det medförde också att vi sällan hade mer än en förälder hemma åt gången och att denne förutom att ta hand om barnen också skulle fixa mat, städa, tvätta med mera.

När jag sedan började skolan, är min minnesbild att min far följde med mig dit första dagen, men att jag därefter tog mig till och från skolan, som låg 500 meter hemifrån, själv. För att inte råka illa ut i trafiken, hade skolan utbildat några mellanstadielever till att bli s.k. övergångsvakter för att se till att de barn som behövde korsa trafikerade vägar tog sig till skolan på ett säkert sätt.

Men den mest markanta skillnaden observerar jag när det gäller skolloven. Den femte semesterveckan infördes först 1978 och eftersom orten jag växte upp kan karakteriseras som ett brukssamhälle i industrialismens höjdpunkt, var det självklart att ortens stora arbetsgivare anpassade denna ledighet till fyra veckors sammanhängande stängande av fabriken under juli månad.

Det innebar att vi barn ofta fick sysselsätta oss själva på fritiden genom att hänga med kompisar eller spela fotboll. (Och till er yngre läsare vill jag påminna er om att den tredje TV-kanalen introducerades 1987 och de andra statliga kanalerna oftast startade sina sändningar för dagen kl 18:00).  Det fanns fritidsgårdar som erbjöd aktiviteter, men de var oftast inte så personaltäta. När det gäller den privata samvaron kan jag inte minnas att jag en enda gång gått på bio med någon av mina föräldrar eller att de följde med till en lekplats för att övervaka mitt lekande.

Jag har jämfört mina upplevelser med andra människor i min ålder och de flesta har liknande minnesbilder. Naturligtvis finns det moment i min bakgrund som har påverkat min uppväxt. Båda mina föräldrar arbetade inom industrin, de var dessutom invandrare och gjorde så gott de kunde när det gällde att hålla sig informerade. Våra semestrar tillbringades i vårt andra hemland, vilket innebar att min upplevelse av världen fram till myndig ålder i princip begränsades till brukssamhälle jag växte upp i och den lilla byn där mina mor- och farföräldrar bodde i.

Jag vill passa på att rekommendera dig att se denna inspelning av min årskamrat Henrik Schyfferts föreställning  "The 90s - Ett försvarstal"

Sedan jag själv blev förälder, har jag bland annat gjort följande nya upplevelser:

• Lekplatsbesök - jag blir full i skratt när jag försöker förestålla mig min egen far sittande i en sandlåda tillsammans med mig
• Dagis på schemalagda tider - och gud nåde dig om du inte kommer i tid till hämtning
• Att följa barnen till och från skolan/fritids - vad jag förstår ska detta pågå tills barnet själv påpekar att det är pinsamt.
• Leta upp lämpliga aktiviteter till barnen och gärna följa med dem på varje träning och match - helst ska du engagera dig i föräldragruppen och sälja kanelbullar vid hemmamatcher eller kanske t.o.m. hjälpa till och träna laget. 
• VAB - jag missade två skoldagar under hela min skolgång - varav den ena var simulerad för att jag ville se på Ingemar Stenmark - och min minnesbild är att jag var hemma själv vid de tillfällena.
• Anpassa min ledighet från arbetet efter barnens skollov - för trots att vi har tillgång till parabol med sjuttielva kanaler mår barnen bäst av aktiviteter och mina verkar i alla fall vara direkt allergiska mot att ha tråkigt. 

Det är här jag inte får ihop ekvationen. Barnen har tio veckors sommarlov, en veckas sportlov i februari, en veckas påsklov i april, en veckas novemberlov och två-tre veckors jullov. Totalt alltså ca 15 veckors ledighet från skolplikt. Lagstadgad semester är fortfarande bara fem veckor. Även om de båda föräldrarna tar ut sin ledighet var för sig, kan de inte täcka upp för all denna tid. Man kan då undra hur det kan komma sig att den kommunala barnomsorgen - förskolor och fritidshem - töms på barn under dessa veckor. Lika förundrad är jag över att mina barn är bland de sista som är kvar, när jag hämtar dem från fritids vid femtiden. Hur löser andra familjer det? När jobbar de egentligen?

Hur hör detta resonemang hemma i en blogg som har som mission att handla om utveckling av personer och organisationer? Jag vill peka på följande utmaningar för näringslivet och för arbetsmarknadens parter.

• Den avtalade arbetstiden behöver vara flexibel - gränserna mellan arbete och fritid har redan börjat suddas ut, till stor del på grund av att tekniken idag gör det möjligt för dig  att arbeta i princip när och där du vill.
• Organisationen och fördelning av arbetsuppgifter behöver anpassas efter en generation som är van vid att ha en förälder till hands som stöd och som ger bekräftelse.
• Det kommer att bli viktigare för företagen att erbjuda förmåner som underlättar familjernas livskvalitet.
• Hur får man de tråkiga, men nödvändiga uppgifterna gjorda av en generation som redan i tidig ålder har lärt sig att jaga kickar?
• Vad ställer det för krav på ledarskapet i en organisation? Vad kommer att vara chefens roll? 

Missförstå mig rätt,  jag tycker att det är en spännande utveckling. Det finns ingen anledning att jämföra olika tider med varandra. Vi är människor och vi strävar efter att vi ska få det bättre. Men att få  ihop det så kallade livspusslet, så att allas behov blir tillfredsställda, tror jag är en mer komplicerad uppgift idag jämfört med när jag växte upp. Det blir dock inte lättare av att du jämför dig med andra - det kommer bara att få dig att uppleva mer press. Med all denna valfrihet vi har, ställs det nya krav på hur vi ska välja att agera i olika situationer. Det blir också viktigare att vi tränar oss att ta reda på hur vi själv ställer oss inför våra val. 

Om du tycker att tankarna känns fragmentariska och dåligt underbyggda, kan det bero på att inlägget är skrivet med mina barn hemma pga påsklov. Jag har mutat dem att hålla sig lugna genom att lova dem att åka och bowla så fort jag har skrivit klart. Jag gissar att det är dags att uppfylla det löftet nu.

Eftersom det är Stilla Veckan, avslutar jag inlägget med ett par rader från det skäggiga Texas-bandet Midlakes stillsamma låt Acts of Man:

Great are the sound of all that lives

and all that man can hold